Die verführerische Suche nach dem Wundermittel

«Wir müssen einen Grosskunden gewinnen. Dann noch einen. Dann passt es wieder.»

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Diese Antwort erhielt ich vor einigen Jahren von einem CEO, als ich ihn auf die schlechten finanziellen Ergebnisse seines Unternehmens ansprach. Die Hoffnung war einfach: Zwei neue Grosskunden bringen zusätzlichen Umsatz, verbessern die Auslastung und lösen dadurch die finanziellen Probleme.

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Die Aussage ist mir bis heute in Erinnerung geblieben. Nicht unbedingt, weil der CEO tatsächlich glaubte, dass damit sämtliche Probleme gelöst wären. Hätte man ihn nach weiteren Massnahmen gefragt, hätte er vermutlich noch andere aufgezählt. Umgesetzt wurden diese jedoch vorerst nicht. Zuerst wollte man schauen, ob die vermeintlich einfache Lösung funktioniert.

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Dieses Muster habe ich in schwierigen Unternehmenssituationen immer wieder beobachtet. Das Problem wird nicht vollständig geleugnet, aber gerade so weit kleingeredet, dass eine einzelne Massnahme als plausible Lösung erscheint. Tief im Innern besteht vielleicht bereits die Vermutung, dass diese nicht ausreichen wird. Doch solange man sich auf das vermeintliche Wundermittel konzentrieren kann, muss man sich noch nicht mit der ganzen Komplexität der Situation auseinandersetzen.

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Weshalb Wundermittel so verlockend sind

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Ein Turnaround ist herausfordernd, kräftezehrend und von Unsicherheit geprägt. Es braucht zunächst eine schnelle, aber dennoch tiefgründige Analyse des Unternehmens und seines Marktumfelds. Die Ursachen der Krise müssen identifiziert, ihre Wechselwirkungen verstanden und daraus die richtigen Schlussfolgerungen gezogen werden. Anschliessend müssen konsistente Massnahmen entwickelt, priorisiert, finanziell bewertet und umgesetzt werden.

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Wer noch nie selbst einen Turnaround geführt hat, kann sich nur schwer vorstellen, wie anspruchsvoll dieser Prozess tatsächlich ist. Es reicht nicht, einige Sitzungen abzuhalten, Aufgaben zu delegieren und regelmässig den Fortschritt abzufragen. Ein Turnaround verlangt über längere Zeit einen sehr hohen persönlichen Einsatz. Die Tage werden lang, der Druck nimmt zu und die gedankliche Belastung endet häufig nicht mit dem Verlassen des Büros.

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Hinzu kommt, dass die positive Wirkung vieler Massnahmen nicht sofort sichtbar wird. Die kurzfristige Stabilisierung kann zwar innerhalb weniger Monate gelingen. Bis ein Unternehmen nachhaltig gesund aufgestellt ist, dauert es jedoch häufig mehrere Jahre. Verluste können deshalb noch eine Zeit lang weiter anfallen, auch wenn sie hoffentlich schrittweise kleiner werden. Gleichzeitig bleibt die Unsicherheit bestehen, ob die geplanten Massnahmen rechtzeitig und im erwarteten Umfang wirken.

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In dieser Situation ist die Hoffnung auf eine einzelne Massnahme, die das Unternehmen innerhalb weniger Monate wieder auf Kurs bringt, psychologisch nachvollziehbar. Sie vermittelt das Gefühl, die Lage unter Kontrolle zu haben. Man kann sich selbst, dem Verwaltungsrat, den Eigentümern und den Mitarbeitenden sagen: Wir haben das Problem erkannt und wir tun etwas dagegen.

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Dieses Gefühl von Kontrolle kann beruhigen. Zielführend ist es deshalb noch lange nicht.

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Reorganisation: Wir machen ja etwas

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Ein klassisches Beispiel für ein vermeintliches Wundermittel ist die Reorganisation. Verantwortlichkeiten werden neu verteilt, Organigramme angepasst, Abteilungen zusammengelegt und Führungspositionen neu besetzt. Nach aussen und innen entsteht der Eindruck einer umfassenden Veränderung.

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Eine Reorganisation kann durchaus sinnvoll sein. Wenn die bestehende Organisation nicht mehr zur Strategie passt oder Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege einen erfolgreichen Turnaround behindern, muss sie angepasst werden. Dann ist die Reorganisation jedoch Teil eines umfassenderen Turnaroundkonzepts.

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Problematisch wird es, wenn sie alleinstehend eingesetzt wird und die eigentlichen Ursachen der Krise gar nicht berührt. Ein neues Organigramm verbessert weder automatisch die Unternehmensführung noch die Kundenorientierung, die Kostenstruktur oder die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Häufig dient die Reorganisation dann vor allem der Beruhigung des eigenen Gewissens: Wir verändern etwas, also gehen wir das Problem an.

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Aktivität ist aber nicht dasselbe wie Wirkung.

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Umsatz kaufen: Ein gesundes Unternehmen heilt kein krankes

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Ein weiteres vermeintliches Wundermittel ist der Kauf eines Unternehmens, um dessen Kundenstamm und Umsatz zu übernehmen. Auf den ersten Blick klingt das plausibel: Der zusätzliche Umsatz verbessert die Auslastung, schafft Skaleneffekte und verteilt die bestehenden Fixkosten auf eine grössere Basis.

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Auch eine Akquisition kann als Teil einer klaren Strategie sinnvoll sein. Sie löst aber die Probleme des kaufenden Unternehmens nicht automatisch. Wenn die Krise durch schwache Unternehmensführung, eine Low-Performance-Kultur, fehlende Strukturen oder einen zu starken Fokus nach innen verursacht wurde, bleiben diese Probleme nach dem Kauf bestehen (für mehr Informationen zu Problemen in Krisenunternehmen siehe folgender Beitrag: Warum Unternehmen scheitern: Die drei häufigsten Probleme in der Krise).

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Wird ein gesundes Unternehmen mit einem ungesunden Unternehmen verbunden, wird der kranke Teil nur selten allein durch die Verbindung gesund. Viel häufiger besteht die Gefahr, dass die bestehenden Probleme auch den zuvor gesunden Teil erfassen. Die zusätzliche Grösse erhöht dann vor allem die Komplexität, während die ursprünglichen Schwächen weiterhin bestehen.

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Der Kauf von Umsatz kann eine sinnvolle Massnahme sein. Die Gesundung des eigenen Unternehmens ersetzt er nicht.

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Der Grosskunde um jeden Preis

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Auch die Akquisition eines Grosskunden wird häufig als schneller Ausweg betrachtet. Ein grosser Auftrag erhöht den Umsatz und verbessert die Auslastung. Unter hohem Ergebnisdruck steigt jedoch die Bereitschaft, beim Preis weitreichende Zugeständnisse zu machen.

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Ich habe Fälle gesehen, in denen bei einem Grosskunden nicht einmal der Deckungsbeitrag 1 positiv war. Der zusätzliche Umsatz deckte also nicht einmal die direkt durch den Auftrag verursachten Kosten. Trotzdem wurde der Auftrag angenommen. Die Hoffnung bestand darin, durch Skaleneffekte die Kosten später zu senken und mit dem neuen Referenzkunden weitere Grosskunden zu gewinnen.

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Damit wird allerdings nicht nur Umsatz, sondern zusätzlicher Verlust eingekauft. Je stärker das Geschäft wächst, desto grösser wird zunächst das finanzielle Problem. Ob die erhofften Skaleneffekte und Folgeaufträge tatsächlich eintreten, bleibt ungewiss.

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Nicht jeder zusätzliche Umsatz verbessert ein Unternehmen. In einer Krise kann unprofitables Wachstum die Situation sogar beschleunigt verschlechtern.

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Der neue CEO als Retter

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Manchmal konzentriert sich die Hoffnung auf eine Person. Ein neuer, möglichst charismatischer CEO soll das Unternehmen aufrütteln, Zuversicht verbreiten und die Kehrtwende herbeiführen.

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Ein CEO-Wechsel kann in einem Turnaround notwendig sein. Wenn die bisherige Unternehmensführung Teil des Problems ist oder die Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitenden, Eigentümern und weiteren Stakeholdern verloren hat, wird eine personelle Veränderung zur Voraussetzung für die Gesundung.

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Man könnte deshalb argumentieren, dass der Wechsel an der Spitze tatsächlich eine einzelne Massnahme ist, die einen Turnaround auslösen kann. Seine Wirkung entsteht jedoch nicht durch die Ernennung selbst. Entscheidend ist, ob der neue CEO die Situation richtig analysiert, die notwendigen Veränderungen einleitet und diese konsequent umsetzt.

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Ein neuer CEO kann somit jenes Puzzleteil sein, das es überhaupt erst ermöglicht, alle weiteren Teile anzulegen. Er ersetzt diese Teile aber nicht. Charisma allein genügt nicht. Ein CEO im Turnaround muss führen können, ein solides Zahlenverständnis besitzen, klar kommunizieren und genügend Energie und Durchhaltevermögen mitbringen, um den Turnaround über längere Zeit voranzutreiben.

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Was bei einem von mir geführten Turnaround zusammenkommen musste

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In einem von mir als CEO geführten Turnaround gab es ebenfalls nicht die eine Massnahme, die das Unternehmen rettete. Verschiedene Massnahmen leisteten gemeinsam ihren Beitrag zur finanziellen Verbesserung.

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Auf der Ertragsseite setzten wir teilweise erhebliche Preiserhöhungen durch. Durch die Eröffnung eines neuen Depots konnten wir Fahrtwege reduzieren und die Logistikkosten deutlich senken. Zudem optimierten wir den Overhead laufend, indem Abgänge teilweise nicht ersetzt und einzelne personelle Veränderungen vorgenommen wurden. Auch das Lohnmodell der operativen Mitarbeitenden wurde angepasst.

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Diese direkt finanziell wirksamen Massnahmen waren wichtig. Für sich allein hätten sie aber nicht ausgereicht.

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Gleichzeitig veränderten wir die Führung und die Kultur im Unternehmen. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo die notwendige Expertise vorhanden war. Mitarbeitende sollten nicht nur Probleme weiterreichen, sondern sich selbst mit möglichen Lösungen auseinandersetzen. Als CEO wollte ich informiert bleiben, aber nicht jede Entscheidung an mich ziehen.

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Das war eine grosse Veränderung gegenüber der zuvor stark ausgeprägten Top-down-Kultur. Wenn Mitarbeitende über Jahre gelernt haben, nur das auszuführen, was ihnen ausdrücklich aufgetragen wird, übernehmen sie nicht von einem Tag auf den anderen Verantwortung. Ich achtete deshalb bewusst darauf, nicht jeden Lösungsvorschlag zu korrigieren, nur weil ich selbst vielleicht eine etwas bessere Variante gesehen hätte. Die Entwicklung von Eigenverantwortung war langfristig wichtiger als die Optimierung jeder einzelnen Entscheidung.

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Hinzu kamen transparente Kommunikation, persönliche Gespräche, regelmässige Informationen an die Belegschaft und klar definierte, aber schlanke Führungsstrukturen. Wir etablierten Teammeetings, bilaterale Gespräche und Geschäftsleitungssitzungen, begrenzten deren zeitlichen Umfang jedoch konsequent. Der Verkaufsleiter wurde wieder in die Geschäftsleitung integriert, damit die Marktperspektive bei wichtigen Entscheidungen vertreten war.

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Auch gegenüber den Kunden kommunizierten wir offen. Bei einem Kunden legten wir nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung sogar ausgewählte Finanzzahlen offen, um die Notwendigkeit einer Preiserhöhung nachvollziehbar zu machen. Gleichzeitig versuchten wir, seine Perspektive ernst zu nehmen. Zahlen und Empathie waren beide notwendig, um die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens durchzusetzen, ohne die Kundenbeziehung unnötig zu beschädigen (siehe mehr dazu im folgenden Blogbeitrag: Die Macht der Zahlen).

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Mit dem Verwaltungsratspräsidenten, der gleichzeitig eine Führungsfunktion im Mutterkonzern innehatte, tauschte ich mich alle zwei Wochen aus. Durch transparente Kommunikation entstand Vertrauen. Ebenso wichtig war ein realistisches Erwartungsmanagement hinsichtlich der möglichen Verbesserungen und des dafür notwendigen Zeitraums.

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Keine dieser Massnahmen war das Wundermittel. Jede einzelne war jedoch ein wichtiger Teil eines umfassenden Turnarounds.

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Im Turnaround gibt es keine Abkürzung

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Schwierige Unternehmenssituationen dürfen in ihrer Komplexität nicht unterschätzt werden. Fast immer haben mehrere interne und externe Ursachen zur Krise beigetragen. Selbst ein aussergewöhnliches Ereignis wie die Covid-Pandemie traf nicht alle Unternehmen gleich. Gut geführte Unternehmen mit Reserven und einer leistungsfähigen Kultur verfügten über bessere Voraussetzungen, um einen solchen Schock zu überstehen.

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Weil die Ursachen einer Krise vielschichtig sind, müssen auch die Antworten darauf vielschichtig sein. Es braucht eine schnelle und dennoch tiefgründige Analyse, mehrere konsistente Massnahmen und eine Führung, die bereit ist, diese über längere Zeit konsequent umzusetzen.

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Optimismus ist dabei wichtig. Der passive Optimismus des «Es kommt schon gut» muss jedoch abgelegt werden. Im Turnaround braucht es einen realistischen Optimismus, der die Schwierigkeiten anerkennt und trotzdem davon überzeugt ist, dass sie mit den richtigen Massnahmen und genügend Ausdauer bewältigt werden können.

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Im Turnaround gibt es keine Abkürzung. Wer trotzdem eine sucht, verliert nicht nur wertvolle Zeit, sondern verschärft häufig die Krise. Die Komplexität verschwindet nicht, nur weil man sie ignoriert. Irgendwann holt sie das Unternehmen ein.

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Wer im Turnaround auf ein Wundermittel setzt, läuft deshalb Gefahr, den kürzesten Weg in den Konkurs zu nehmen.

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Über den Autor

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Sven Truffer ist Gründer und Geschäftsführer der G&T Consulting GmbH. Als CEO führte er ein Unternehmen mit rund 600 Mitarbeitenden durch einen Turnaround und eine anschliessende Fusion. Heute unterstützt er Unternehmen durch Interim Management, bei anspruchsvollen Projekten und in Turnaround Situationen.

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