Ein Turnaround braucht proaktives Stakeholdermanagement

Als ich die Führung eines Unternehmens in einer Turnaround-Situation übernahm, war schnell klar, dass es viele finanzielle und operative Baustellen gab. Preise mussten angepasst, Kosten gesenkt, Abläufe verbessert und verschiedene strukturelle Probleme gelöst werden. Ebenso schnell zeigte sich aber, dass die richtigen Massnahmen allein nicht ausreichen würden.

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Das Unternehmen befand sich in einem komplexen Umfeld mit Verwaltungsrat, Eigner, Mitarbeitenden, Personalkommissionen, Gewerkschaften, Kunden, staatlichen Institutionen, Politik und Medien. Alle diese Stakeholder hatten einen Einfluss darauf, ob der Turnaround gelingen konnte. Nicht alle konnten ihn direkt verhindern. Sie konnten ihn aber unterstützen, erschweren oder eine Dynamik auslösen, die sich positiv oder negativ auf das Unternehmen auswirkte.

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Stakeholdermanagement war deshalb keine reine Kommunikationsaufgabe, sondern ein wichtiger Bestandteil des Turnarounds.

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Stakeholder lassen sich nicht isoliert betrachten

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Ein Stakeholderdiagramm vermittelt zunächst den Eindruck, das Unternehmen stehe in der Mitte und unterhalte einzelne Beziehungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen. In der Realität sind aber auch die Stakeholder untereinander verbunden. Sie sprechen miteinander, haben Erwartungen aneinander und beeinflussen sich gegenseitig.

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Wenn beispielsweise ein Grosskunde des Unternehmens gleichzeitig ein wichtiger Kunde des Eigners ist, muss man diese Verbindung kennen. Eine Aussage oder ein Konflikt kann sonst über einen anderen Weg bei der Konzernleitung landen, bevor die Unternehmensführung selbst davon erfährt.

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Wer einen Turnaround führt, muss deshalb nicht nur verstehen, welche Interessen die einzelnen Stakeholder haben. Er muss auch wissen, wie sie untereinander verbunden sind und welches Bild sie voneinander und vom Unternehmen haben.

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Diese Interessen sind zudem nicht immer so eindeutig, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Hinter einer Organisation stehen Menschen. Sie vertreten die Interessen ihres Arbeitgebers oder ihrer Institution, haben aber auch persönliche Erwartungen, Erfahrungen und Bedürfnisse. Sie möchten ernst genommen, informiert und wertgeschätzt werden. Je nach Rolle möchten sie gegenüber ihren eigenen Vorgesetzten, Mitarbeitenden oder Kunden auch zeigen können, dass sie die Situation im Griff haben.

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Es geht selbstverständlich nicht darum, persönliche Interessen auszunutzen. Man muss sich aber bewusst sein, dass sie existieren. Wer ausschliesslich von den formellen Interessen einer Organisation ausgeht, wird das Verhalten ihrer Vertreter nicht immer richtig einschätzen.

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Allianzen entstehen durch regelmässigen Kontakt

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In einem Turnaround ist es wichtig, Personen und Institutionen hinter sich zu haben. Damit meine ich nicht, dass alle Stakeholder jede Entscheidung gut finden müssen. Das wäre unrealistisch. Die Mehrheit der relevanten Personen sollte aber davon überzeugt sein, dass der Turnaround eine Chance hat und die verantwortlichen Personen einen guten Job machen.

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Sobald sich mehrere einflussreiche Personen negativ über den Turnaround oder dessen Führung äussern, kann sich eine problematische Dynamik entwickeln. Einschätzungen werden weitergegeben und gegenseitig bestätigt. Irgendwann entsteht ein grundsätzlich negatives Bild, das nur noch schwer zu korrigieren ist.

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Deshalb reicht es nicht, darauf zu warten, bis sich ein Stakeholder meldet. Nicht alle Menschen sprechen ihre Zweifel direkt an. Manche warten ab oder äussern ihre Bedenken zuerst gegenüber anderen.

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Der regelmässige Austausch ist daher nicht nur ein Mittel zur Information, sondern auch eine Art Frühwarnsystem. In persönlichen Gesprächen lässt sich häufig spüren, wie jemand tatsächlich über die Situation denkt. Man erkennt, ob neue Zweifel entstanden sind, ob Erwartungen auseinanderlaufen oder ob es wieder Zeit ist, gewisse Punkte zu erklären.

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Auch indirekte Stakeholder dürfen dabei nicht vergessen gehen. Zur Politik hatte ich beispielsweise keinen direkten Draht. In solchen Fällen war es wichtig, regelmässig mit Personen zu sprechen, die ihrerseits über entsprechende Kontakte verfügten. Dadurch konnten aktuelle Informationen weitergegeben werden. Gleichzeitig erhielt ich ein Gefühl dafür, wie die Stimmung bei diesen Stakeholdern war.

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Transparenz gegenüber Verwaltungsrat und Eigner

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Der Verwaltungsrat und der Eigner sind in einem Turnaround besonders wichtig. Sie entscheiden, ob der Turnaround überhaupt in Angriff genommen und weitergeführt wird. Entsprechend müssen sie Vertrauen in den eingeschlagenen Weg und in die verantwortliche Person haben.

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Für mich war deshalb wichtig, sehr transparent zu kommunizieren. Ich informierte nicht nur über Fortschritte, sondern brachte auch Schwierigkeiten und Rückschläge proaktiv auf den Tisch. Ebenso zeigte ich auf, welche Massnahmen wir umsetzten und mit welchen Verbesserungen in welchem Zeitraum realistisch gerechnet werden konnte.

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Eine solche Offenheit ist nicht immer angenehm. Gerade wenn jemand seinen Job oder sein Mandat behalten möchte, kann die Versuchung bestehen, die Situation etwas besser darzustellen, als sie tatsächlich ist. Langfristig bringt das jedoch wenig. Wenn die Resultate später nicht wie angekündigt eintreffen, ist der Eigner enttäuscht und das Vertrauen in die Führung beschädigt.

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Natürlich muss man die Fortschritte eines Turnarounds auch etwas "verkaufen". Aus meiner Sicht macht man dies am besten, indem man zeigt, was alles unternommen wurde, welche Probleme bereits gelöst werden konnten und welche messbaren Verbesserungen erreicht wurden. Zu optimistische Prognosen oder beschönigte Darstellungen sind dafür nicht notwendig.

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Gerade erste sichtbare Erfolge sind wichtig. Sie zeigen dem Verwaltungsrat und dem Eigner, dass sich etwas bewegt. Gleichzeitig muss man darauf hinweisen, dass noch viel Arbeit bevorsteht und welches die nächsten Schritte sind. So entsteht Zuversicht, ohne den Eindruck zu vermitteln, der Turnaround sei bereits geschafft.

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Mitarbeitende brauchen Verständnis und Zuversicht

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Für die Mitarbeitenden ist ein Turnaround mit grossen Unsicherheiten verbunden. Sie sorgen sich um ihren Arbeitsplatz, ihr Einkommen und ihre Zukunft. Gleichzeitig benötigt das Unternehmen gerade jetzt ihre Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen und zusätzliche Anstrengungen zu leisten.

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Aus meiner Erfahrung ist es wichtig, den Mitarbeitenden ein Grundverständnis für die wirtschaftliche Situation zu vermitteln. Das bedeutet nicht, ihnen jede Zahl im Detail zu erläutern. Ausgewählte Kennzahlen können aber helfen zu erklären, weshalb gewisse Massnahmen notwendig sind und weshalb nicht alle Wünsche erfüllt werden können.

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Ich habe die Mitarbeitenden regelmässig persönlich an den verschiedenen Standorten besucht und auch unangenehme Themen angesprochen. Diese Gespräche waren teilweise schwierig und die Reaktionen mitunter heftig. Als Geschäftsleiter muss man da durch. Wenn die Situation ernst ist, darf man nicht nur dann vor die Mitarbeitenden treten, wenn man etwas Positives zu verkünden hat.

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Nachdem die Mitarbeitenden die Situation verstanden und den ersten Schock verarbeitet haben, muss es gelingen, ein gemeinsames Gefühl zu schaffen: Wir gehen zusammen durch diese schwierige Phase. Wir müssen alle unsere Komfortzone verlassen und gewinnen oder verlieren letztlich gemeinsam.

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Das klingt vielleicht etwas kitschig. Gerade wenn viele Mitarbeitende bereits von sich aus Teamplayer sind, kann dieses Wir-Gefühl aber eine grosse Kraft entwickeln. In meinem Fall spürten die Mitarbeitenden, dass ich vom Turnaround überzeugt war und mit viel Energie an die Aufgabe heranging. Diese Energie übertrug sich auch auf Teile der Organisation.

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Dabei muss die Führung Wertschätzung und Konsequenz miteinander verbinden. Die Mitarbeitenden müssen jederzeit auf die Führung zukommen können und spüren, dass ihre Anliegen ernst genommen werden. Sie müssen aber ebenso erkennen, dass gewisse Diskussionen irgendwann beendet sind und nun gehandelt werden muss.

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Ich vergleiche diese Art der Führung manchmal mit einer Lehrerin, die ich in der ersten Klasse hatte und sehr schätzte. Sie war streng, wenn es um Disziplin ging, und konnte viel von uns verlangen. Gleichzeitig war sie menschlich, humorvoll und wertschätzend. Man wusste jederzeit, woran man war.

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Diese Kombination ist auch im Turnaround wertvoll. Nicht auf jedes Einzelinteresse kann eingegangen werden. Wenn einzelne Mitarbeitende auch nach einer angemessenen Verarbeitungszeit aktiv gegen den Turnaround arbeiten, muss eine Trennung in Betracht gezogen werden.

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Hilfreich können dabei auch Personalkommissionen sein. Sie schaffen einen direkten und strukturierten Kanal, über den Anliegen von Mitarbeitenden an die Geschäftsleitung und umgekehrt weitergegeben werden können. Dadurch lässt sich verhindern, dass Mitarbeitende erst über externe Stellen Gehör suchen müssen.

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Kunden weder überraschen noch verunsichern

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Bei den Kunden hängt die richtige Kommunikation stark von der konkreten Situation ab. Sind sie unmittelbar von Massnahmen betroffen, beispielsweise von Preisanpassungen oder veränderten Zahlungsbedingungen, müssen die wichtigsten Kunden persönlich und nachvollziehbar informiert werden.

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Bei notwendigen Preiserhöhungen haben wir einzelnen Kunden ausgewählte wirtschaftliche Zusammenhänge offengelegt. Dadurch konnten wir zeigen, dass es nicht einfach darum ging, die Marge zu erhöhen, sondern dass eine Fortführung zu den bisherigen Konditionen nicht machbar gewesen wäre. Gleichzeitig war es wichtig, die Situation der Kunden und ihre teilweise heftigen Reaktionen ernst zu nehmen.

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Sind Kunden nicht direkt betroffen, ist mehr Fingerspitzengefühl notwendig. Bei Grosskunden mit einem engen Kontakt kann es sich lohnen, auf den laufenden Wandel hinzuweisen. Sie werden Veränderungen im Unternehmen häufig ohnehin wahrnehmen. Dabei muss aber eine positive und glaubwürdige Botschaft vermittelt werden: Das Unternehmen hat die Probleme erkannt, arbeitet daran und wird seine Leistungen weiterhin in der notwendigen Qualität erbringen. Das letzte, was man in Turnaround-Situationen will, ist, dass sich Kunden über Lieferengpässe Sorgen machen und sich proaktiv nach neuen Lieferanten umsehen.

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Bei kleineren Kunden ohne persönlichen Kontakt kann eine proaktive Kommunikation hingegen unnötige Unsicherheit auslösen. Hier muss von Fall zu Fall beurteilt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass sie von der Situation erfahren, und wie stark eine öffentliche Meldung sie verunsichern könnte.

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Wichtig ist in jedem Fall, dass die zuständigen Kundenbetreuer selbst vom Turnaround überzeugt sind. Wer gegenüber dem Kunden Zweifel ausstrahlt, wird kaum Vertrauen in die weitere Zusammenarbeit schaffen können.

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Transparenz ist nicht für alle dasselbe

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Aus meinen Erfahrungen habe ich gelernt, dass transparente Kommunikation nicht bedeutet, allen Stakeholdern jederzeit dieselben Informationen zu geben. Die zugrunde liegende Realität darf nicht unterschiedlich dargestellt werden. Die notwendige Detailtiefe und der richtige Zeitpunkt unterscheiden sich jedoch je nach Rolle und Verantwortlichkeit.

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Mit externen Sozialpartnern habe ich beispielsweise erlebt, dass Informationen ausserhalb des erwarteten Rahmens weiterverwendet wurden. Das bedeutet nicht, dass Sozialpartner grundsätzlich keine konstruktive Rolle spielen können. Ich würde heute aber genauer prüfen, welche Informationen für den jeweiligen Prozess notwendig sind und welche Vertraulichkeit tatsächlich erwartet werden kann.

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Wichtiger war für mich die direkte und ehrliche Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Wenn ein Unternehmen seine Mitarbeitenden nicht informiert, ihre Anliegen nicht ernst nimmt oder sie schlecht behandelt, ist es nachvollziehbar, dass sie sich an externe Stellen wenden. Eine gute interne Kommunikation löst nicht jeden Konflikt, kann aber verhindern, dass ein unnötiges Vakuum entsteht.

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Ähnlich verhält es sich mit den Medien. Je nach Situation kann eine aktive Kommunikation sinnvoll sein oder es kann ausreichen, auf Anfragen zu reagieren. Auch für eine rein reaktive Haltung braucht es jedoch ein Kommunikationskonzept. Zuständigkeiten und Kernbotschaften sollten geklärt sein, bevor die erste Anfrage eintrifft.

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Unterschiedliche Welten miteinander verbinden

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In dem von mir geführten Turnaround hatten verschiedene Stakeholder teilweise ein negatives Bild voneinander. Auf der einen Seite bestand der Eindruck, die Mitarbeitenden des Unternehmens hätten ihre Probleme selbst verursacht. Auf der anderen Seite wurden Vertreter des Eigners als realitätsfern wahrgenommen. Auch bei einem wichtigen Kunden bestanden Vorbehalte gegenüber dem Eigentümer.

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Ein wichtiger Teil meiner Aufgabe bestand deshalb darin, diese Bilder zu glätten und die verschiedenen Seiten einander näherzubringen. Dabei half mir, dass ich das Umfeld des Eigners bereits kannte, gleichzeitig aber die Kultur des Unternehmens schnell verstand und einen guten Draht zu den Mitarbeitenden und Kunden aufbauen konnte.

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Diese Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Welten zu vermitteln, war aus meiner Sicht entscheidend. Stakeholdermanagement bedeutet eben nicht nur, Informationen an eine Gruppe weiterzugeben. Es geht auch darum, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen, Missverständnisse einzuordnen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

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Dafür braucht es eine Portion soziale Intelligenz und ein Gefühl für die Stimmung der Beteiligten. Gute Führungskräfte sollten generell erkennen können, wie sich eine Situation entwickeln könnte, bevor die Entwicklung für alle sichtbar wird. In Turnaround-Situationen ist dies umso wichtiger. Man muss merken, wann ein Gespräch notwendig ist und wo sich möglicherweise etwas zusammenbraut.

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Und wie fast in allen Belangen des Turnarounds ist auch hier Proaktivität entscheidend. Man muss auf die Menschen zugehen und darf nicht warten, bis sie selbst kommen. Wenn ein wichtiger Kunde bereits entschieden hat abzuspringen, wenn sich Mitarbeitende bereits abgewendet haben oder der Verwaltungsrat das Vertrauen schon verloren hat, wird es schwierig mit dem Turnaround. Proaktives Stakeholdermanagement ist ein Erfolgsfaktor für einen erfolgreichen Turnaround.

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Über den Autor

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Sven Truffer ist Gründer und Geschäftsführer der G&T Consulting GmbH. Als CEO führte er ein Unternehmen mit rund 600 Mitarbeitenden durch einen Turnaround und eine anschliessende Fusion. Heute unterstützt er Unternehmen durch Interim Management, bei anspruchsvollen Projekten und in Turnaround Situationen.

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